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와이저(Wiser), 똑똑한 조직은 어떻게 움직이는가 - 캐스 R. 선스타인, 리드 헤이스티

우리는 다양한 매체를 통해서 정부나 대기업들이 잘못된 정책을 내놓거나 성공하지 못하는 제품을 보면서 똑똑한 사람들이 모여있는 곳인데 왜 실패하는 것인지 궁금해하거나 질타의 의미로 비판의 목소리를 내게 된다. 소위 엘리트들로 시험을 합격하거나 어려운 관문을 통과하여 모인 집단인데 무엇이 그들을 잘못된 방향으로 인도하게 된 것일까. 넛지의 저자인 캐스 R. 선스타인은 백악관 일하면서 국가 정책이 성공하기 위해서는 가장 중요한 것이 제대로 작동하는 집단사고라는 것을 깨닫고 이 책을 통해서 해결책을 제시했다.

논의를 거듭할수록 더 좋은 결과를 얻을 수 있다고 생각하지만 실패의 길로 빠지는 경우가 많다고 한다. 속담에 백지장도 맞들면 낫다라는 말이 있다. 어렵지 않은 일도 서로 협력하면 휠씬 쉽다 또는 좋은 결과를 가져올 수 있다라는 의미로 많이 사용된다. 하지만 의사 결정에서는 꼭 그렇지만은 않다고 한다. 많은 사람들과 논의를 거듭할수록 해피토크라고 하여 모든 일에 문제가 없으며 좋은 방향으로 가고 있다는 자만심 빠지기 쉽기 때문이다. 리더가 자기만족형이면 더욱 심각해진다. 자기만족형 인간은 낙관주의로인해 자신의 일에 지나치게 확고한 신념을 가지게 되고 이는 다른 사람에게도 전달 되기 때문에 현실을 바로 직시하기 보다는 낙관주의에 빠지게 할 수 있다고 한다. 이와 반대로 노심초사형의 리더는 끊임없는 압박과 회의에 시달려서 집요하고 부정적으로 보이지만 현재 진행하는 일에 장애물이나 문제점을 파악할 수 있기 때문에 자만심에 빠진 조직에는 그들의 역할이 가장 중요하다고 한다.

어떠한 일에 대해 여러 사람이 의견을 낸다면 좋은 방향으로 의견이 수렴되지 않을까라는 생각을 많이 한다. 하지만 집단이기 때문에 오류가 더 확대될 수 있다고 한다. 조직이 올바른 결정을 하기 위해서는 구성원간에 자유로운 토의가 가능해야 한다. 하지만 사람들은 회의에서 자신의 생각을 말하지 않는 경우가 있다. 왜 그럴까. 첫째는 정보신호 때문이다. 정보신호란 다른 사람들의 말과 행동으로 전달되는 정보를 말한다. 어떤 사람이 프로젝트 진행을 보고 문제점을 파악하여도 다른 구성원들이 프로젝트 진행에 문제가 없다는 정보신호를 보내면 문제점을 파악했던 사람도 자신의 생각을 포기하게 된다. 공언된 정보이거나 다수가 의견이 합리적인 결과이며 자신의 의견은 필요하지 않다라고 생각하는 것이다. 두번째로는 사회적 압력때문이다. 다수의 의견에 반대의견을 내며 다른 사람과 상사로부터 반감을 살수 있기 때문에 이런 모험을 피하는 것을 말한다. 그 결과, 구성원들의 능력을 활용하지 못하는 결과를 가져올 수 있다. 역사적으로 최악의 의사결정 중에 하나인 케네디 정부의 쿠바 피그만 침공을 예로 보여주었다. 당시 대통령 자문관들은 침공이 실패할 것으로 판단하였지만 아무도 반대의견을 내지 않았다. 미국 배들은 상륙도 해보기 전에 격추당해 침몰했고 결과는 참혹했다. 인명 및 재정적으로 많은 피해를 보았고 국제적으로 엄청난 비난에 시달렸다. 유능하고 노련한 자문관들조차 유약하게 보일까봐 침묵한 결과였다.

그럼 집단 의사 결정을 통해서 현명한 결과에 도달 하기 위해서는 무엇이 필요한 것 일까. 저자는 비판적 사고를 점화하는게 필요하다고 한다. 리더가 주도하여 합의를 추구하는 자세보다는 도전적인 의견을 를 좋게 받아 들이고 주저 없이 얘기하도록 분위기를 만들어야 한다. 개방적 태도는 물론, 때론 반대의견에 보상까지 제공하는 태도가 필요하며 그럴 때 숨어있는 정보를 공개할 가능성이 커지기 때문이다. 구글에서 회의에서 가장 경계하는 것이 바로 모두의 동의라고 한다. “회의실 안에서의 갈등은 방해가 아니라, 최선을 위한 필수조건이다. 회의란 단지 동의하는 사람을 찾기 위한 것이 아니니까”(구글은 어떻게 일하는가 中). 회사에서 회의는 회사가 앞으로 어떤 방향으로 갈지를 정하는 것인데 그러기 위해서는 갈등이 필요조건이기 때문이다. 최선의 선택이 되기 위해서는 모든 선택의 방향을 놓고서 갈등을 거치지 않고는 절대 얻을 수 없다. 다양한 의견을 놓고 논쟁하는 개방적 분위기가 현재의 구글을 만든 것이다.

비판적 사고 이외에도 관점을 변경하여 쪽으로 눈을 돌리는 것도 좋은 방법 중 하나라고 한다. 인텔이 80년대 메모리칩 시장에서 고전할 때, CEO 앤드루 그로브는 이사회 의장인 ‘고든 무어’이런 대화를 했다고 한다. “만약 우리가 쫓겨나고 새 CEO를 앉힌다면 그는 무슨 일을 할까요?” 무어는 “회사가 메모리칩 사업에서 손을 떼게 하겠지.” “그럼 우리가 새 CEO라고 생각하고 그 일을 해보는 게 어때요?” 인텔이 극적인 전환을 통해 눈부신 제2의 성장기로 진입하게 만들었던 관점 전환의 대화였다.

중국 황제 중 명군으로 꼽히는 당태종 이세민의 경우 항상 자신에게 반대하는 위징이라는 신하가 있었는데 이런 위징의 모습이 마음에 들지 않았지만 항상 겉에 두었고 후에 당태종은 명군으로 뽑히고 있다. 역사적으로나 현재 굴지의 대기업의 경우를 보아도 비판적 사고를 가지고 있는 사람이야 말로 리더보다 더 집단 의사 결정에 가장 필요한 인물이 아닌가 싶다. 또한 비판적인 의견을 수렴할 수 있는 집단이야 말로 빠르게 변화하는 환경에서 성공할 수 있는 필요조건일 것이다.