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<나사는 어떻게 일하는가 How NASA Builds Teams> – 찰스 펠러린

* 저자 약력: NASA 천체물리학 본부장 근무, 두 번의 NASA 우수리더십상, 은퇴 후 콜로라도 대학교 경영대학원 리더십 교수 역임, 현 4-D systems 대표

  “현대 기술의 정수라고 해도 과언이 아닌 NASA라는 거대 조직은 과연 어떤 환경과 분위기 그리고 어떤 리더십 하에 운영이 되길래 유인 달 탐사, 허블 우주망원경 설치, 우주 정거장 운영과 같은 인류 역사에 굵직한 업적들을 남길 수 있었을까?” – 정말 흥미로운 주제가 아닐 수 없다. 천체 물리학계에서 NASA의 영향력은 지배적이다. 혹자는 미국이라는 거대 자본의 가호라고 치부할 수도 있겠지만 만일 그 이유가 자금력뿐이었다면 여타 강대국들도 마음만 먹으면 할 수 있는 일이었을 것이다. 풍부한 자본 및 고도로 발전된 기술력과 더불어 이들을 효율적으로 융합함으로써 위대한 성과를 낼 수 있는 올바른 방향을 잡는 것이 무엇보다 중요할 것이다. 그리고 이러한 방향은 그들만이 갖는 문화와 훌륭한 리더십에서 나올 것이다. 그렇다면 과연 NASA는 어떠한 문화와 리더십을 가지고 있는 것일까? 본 책을 처음 발견하였을 때 들었던 의문점이다.

  본 책에 처음 기대했던 점은 NASA의 실 사례를 중심으로 NASA의 팀 빌딩 법을 알고자 함이었다 (실제로 책의 첫 부분은 저자가 NASA 근무 당시 수행했던 허블 우주망원경 결함 수리 미션을 소개하고 있었고, 그 때문에 책을 구매하였다). 책을 읽으며 NASA의 실 사례 위주의 저서가 아니라 저자가 개발한 사회적 맥락(social context) 관리 도구인 4-D systems에 대한 기술서라는 것을 알게 되어 첫 기대하였던 바를 충분히 이루었다고는 할 수 없다. 하지만 4-D systems자체가 NASA에서 실제로 광범위하게 적용되는 팀 빌딩 방법이라는 점과 해당 system이 갖는 본질에 감탄하였기에 책을 읽은 의미는 있었다.

  일반적으로 성공하는 팀을 만들기 위해서 (특히 NASA나 Intel과 같은 high-tech 기반 조직에서는) 기술적인 숙련도에만 집중하는 경향이 있다. 높은 기술적 숙련도를 지닌 엔지니어들로 팀을 구성하면 높은 성과를 끌어내는 팀이 될 것이라고 생각하는 것이다. 하지만 저자는 성공적인 팀 빌딩은 사회적 맥락 관리 여부에서 온다고 주장한다. 나는 여기서 말하는 사회적 맥락을 팀의 환경/ 문화 등과 연관된 개념으로 이해하였다. 하지만 저자의 사회적 맥락에는 팀뿐만 아니라 해당 팀에 속해있는 개개인의 행동 양식도 다루기 때문에 단순히 팀 환경/문화라고 할 수는 없을 것 같다. 요점은 팀을 지배하는 사회적 맥락이 좋지 않으면 인적 과오(human error)를 일으키는 원인이 되고, 이로 인한 실수는 온갖 다양한 기술적 재앙을 야기한다는 것이다. 이러한 예로 NASA 허블 반사망원경의 결함 발견을 들었는데, 17억 달러짜리 망원경의 반사경 결함 원인은 다름 아닌 리더십의 실패 때문이라는 것이다. 반사경의 제작을 맡았던 NASA 협력업체가 평소 적대적인 NASA의 태도 때문에 기술적 오류를 축소하여 보고하였고 이로 인해 허블 우주망원경은 결함을 가진 채로 발사되었다는 것이다. 당시 NASA의 진상조사위원회가 공식적인 리더십의 실패를 원인으로 지적하였고, 저자는 사회적 맥락 관리 실패의 대표적인 예로 들고 있다. 프로젝트로 엮인 NASA와 협력업체는 프로젝트를 바라보는 각각의 시각이 다를 수 밖에 없다. 협력업체 입장에서 기술적 완성도를 위해서는 불가피한 추가 비용이 발생할 수 밖에 없는 상황이 오고, 프로젝트 관리를 하는 NASA 입장에서는 추가 예산 편성에 항상 어려움이 따르기 마련이다. 결국 NASA에서는 협력업체에 (일반적으로 서로 상충되는) 비용 절감과 (비교적 쓸만하기는 한) 기술적 완성도를 동시에 요구하는 사회적 맥락을 사용하고, 협력업체는 비용을 최소화 시키면서 기술적 완성도는 그럴듯하게 보이도록 포장한다. 이러한 상호배타적인 사회적 맥락을 지속적으로 유지하게 되면 양 팀간의 갈등은 깊어질 수 밖에 없고 결국 NASA 허블 우주망원경 사례와 같은 치명적인 기술적 오류가 발생하게 된다. 이와 같은 사례는 비단 허블 우주망원경뿐 아니라 챌린저호 폭발사건, 대한항공 추락사건 등 사회 전반에서 찾아볼 수 있는 일이기에 충분히 공감할 만 하다.

  팀의 실패를 막기 위해서는 팀의 사회적 맥락을 잘 셋업하는 것이 필요하고 이것이 결국 성공적인 팀 빌딩을 하는 방법이다. 이전 사례에서 나온 NASA와 협력업체간 관계와 같은 팀-팀간 사회적 맥락과 더불어 팀 내 구성원들 간의 사회적 맥락 관리도 역시 중요하다. 단순히 “사회적 맥락을 관리하라”고 만 하면 너무 모호하기 때문에 저자는 4-D systems라는 방식을 도입하였는데 개인적으로 굉장히 직관적이고 효과적인 방식이라고 생각한다 (아무래도 저자가 물리학 박사 출신이어서 단순화의 미학을 잘 아는 것 같다). 결국 사람이 문제다라는 말처럼, 팀 대 팀이건 팀 내부의 사람 관계건 결국 의사 교환과 결정은 사람이 하는 것이다. 상대방과 자신의 사회적 맥락이 잘 맞으면 소통이 원활해지고 그렇지 않으면 각각의 이해 관계가 맞물려 갈등이 생긴다. 따라서 상대방의 사회적 맥락을 자신과 맞추거나 아니면 자신의 사회적 맥락을 수정하여 상대방에 맞추는 것이 필요한데, 이러한 사회적 맥락을 4-D systems에서는 육성 영역(cultivating), 포용 영역(including), 비전 영역(visioning), 지시 영역(directing)의 4가지 차원(dimensions)으로 구분한다. 예를 들어 간디와 같은 경우 사람들을 포용하고자 하는 성향이 강한 포용 영역이 강하고, 스티브 잡스는 새로운 것을 창조하고 비전을 제시하는 비전 영역의 사람이다. 사람들은 타고난 성향에 따라 어느 한 영역이 주로 나타난다. 문제는 어느 한 영역이 지나치게 강할 경우, 다른 영역 성향의 사람들을 이해하지 못하고 갈등을 빚게 되고 사회적 맥락 관리에 실패하게 된다는 것이다. 예를 들어, 항상 자유로운 분위기에 서로 배려하는 사회봉사집단에 속해있던 사람이 업무 규율과 관리를 중시하는 대기업에 들어가면 적응하기 힘든 것과 같다. 팀 대 팀 혹은 팀 내부에서 이렇게 서로 다른 성향의 사람들이 조화롭게 어울리는 유일한 방법은 본인이 어떤 영역의 사람인지 정확히 알고, 다른 세 영역의 기질을 조화롭게 발전시켜나가는 방법뿐이다. 4-D systems는 본인의 성향 진단과 팀의 성향 진단, 그리고 이를 해결해 나가는 방법을 제시한다.

  결국 인간관계론이라 볼 수 있지만, 지금까지 읽었던 여러 계발서들과 다른 점은 구체적인 툴을 제시한다는 점이다. 본인과 상대방의 사회적 맥락을 정확히 진단하고 이를 해결하기 위한 스토리 라인을 짜는 방법을 안다면 성공적인 관계 형성을 할 수 있을 것이다. 진단 결과 나는 비전 영역에 속해있었다. 곰곰이 생각해보면 확실히 타인과의 관계를 중시하기 보다는 (포용 영역) 나 자신의 발전에 그 동안 온 신경을 집중시켜왔던 것 같다. 항상 무언인가 사회적 관계 측면에서 부족한 점이 있는 것 같다고 막연히 생각해왔는데, 위 방식을 통해 상대방에 대한 인정과 감사, 그리고 포용하려는 시도가 필요하다는 것을 깨달았다. 일단 관심이 생기고 마인드셋이 확립되면 행동을 하게 되듯이, 내 자신에게 부족한 점이 무엇이고 앞으로 키워나가야 할 소양이 무엇인지 알게 됨으로써 나 자신의 사회적 맥락을 더 발전시켜 나갈 수 있는 계기가 되었다는 점에서 본 책에 감사한다.